房地产企业手头有一笔账，要么叫一张长长的流水单，当它看着那些数字时，得先问问自己：这账到底该如何算？别整那些虚头巴脑的“起初、其次、最终”，咱们直接看情况，看项目到底能不能把成本甩在门外。 不是所有烂尾楼要么烂尾货都能结清成本，你得有“入场券”。最好办的办法，是让这项目标账面余额不超过那个项目标总投入，但更现实的是，你得手里攥着合法的处置权。
这“入场券”一拿走，那 gestaltet costs（已形成成本）就能慢慢排队，像排队一样往外排。
要是项目还在泥里头，要么还没拿证，那这成本还得垫回去，哪位让你垫的，哪位就得在泥里等着。
这时候再想结，人家会认定你忒懒，要么你根本没资格。 具体的门槛，得看项目标性质。
要是那会儿搞过烂尾楼，要么目前还在盘里的，那肯定不中。
这烂尾楼是个坑，坑里全是未结算的款项。而新项目，特别是刚拿地那会儿的，只要手续齐了，没被查封，企业手里有合法的回购协议要么和解协议，这账就算开了。
这时候，那些那会儿没算进去的、就连是审计都找不出来的费用，到了目前，就能顺理成章地算进去。 这算账的过程，实际上挺有讲究，但不能忒复杂。你得先搞清楚，这“结转成本”到底指哪儿的费用。有些费用是那会儿明明该扣的，出于流程卡住了没扣，目前流程通了，自然就能扣。有些是赶明儿要形成的，比如装修、采购，这些要是目前能明确知道要形成，也是能算进去的。但要是是那种没明确指标、不确定性忒大的费用，比如某个具体的墙面涂料价格跳了，赶明儿涨多少都不知道，那这就没法结，只能留着，等赶明儿真掏钱的时候再扣。 得说说如何扣。
这笔账，你要分户头算。每个项目都有它自己的独立账本，就像每个摊子都有各自的书。
那会儿没扣的，目前扣，这笔钱就归这个项目。
那会儿扣了的，赶明儿还能再扣，这项目还能再赚。
要是把那会儿扣了的项目，突然又算作赶明儿要扣的，那逻辑就乱了。
这就好比你在超市买东西，有的钱是那会儿用的，有的钱是赶明儿用的，不能混着搞。 举个例子，假设 A 项目那会儿有个工程队，干了三年，但审计说费用忒高，只交了 50%，剩下的没算进成本。目前 A 项目要卖亏了，要么要止损了，且项目已经拿到了新的销售合同，手里有回购承诺。
这时候，审计师要么财务系统会提示：这剩下的 50% 费用，目前能够结了吗？答案是肯定的。出于项目性质变了，从“长期挂账”变成了“短期变现”。
这 50% 的款项，目前就能够一次性列入当期成本，直接冲减利润。 但这里有个细节，得看能不能“打包结”。
要是这个项目标其他局部还在烂尾，要么还没卖出去，那这些没卖出去局部的成本，能不能一起结？这要看公司如何定。
一般来说，要是是为了回款，只要项目整体能回款，利好的局部多，不利的局部少，是能够打包算的。但你要是想把一个项目标成本全体分出去，只卖一半，那另一半就得留着。
这就取决于你要不要卖，卖多少，还有卖价能不能覆盖成本。 再说说如何判断“结”得成。光有合同不够，还得看实际进度。别看理论上能够结转，但要是项目连个地基都没有，要么连个封顶都没了，那成本就结不了。你得有实打实的证据，比如新的销售合同已经签了，要么已经有人拿到了钱。
这时候，成本就算“变现”了，能够算进目前的成本里。 自然，有个坑要注意。别认定只要合同签了就行，还得看这笔钱是不是能“确认”了。有些费用，别看项目要卖亏了，但那时候根本没人愿意跟你签回购合同，也没人愿意付钱。
这种费用，就算项目要卖亏了，成本也不能结。出于这笔钱还没形成，要么还没被企业确认要承担。
这时候，就算项目烂了，这笔费用也得持续挂账，等着赶明儿有人掏钱的时候再算。 最终还得提一下，这结转过程要是忒乱，审计一来，你可得真金白银地给它整明白。
要是本不该结转的，你硬着头皮结了，审计一查，那就是“存货跌价预备”要么“其他非流动资产减值”的难题，就连可能连审计师都拿得下来。
故此，结前得先跟财务合计好，别到时候账里全是“可疑的”，审计一来，你都得露馅。 总结一下，房地产企业结转成本，说白了就是看项目能不能“脱壳”。
只要手续齐全、有合法的处置依据、还有实打实的销售要么回购承诺，那那会儿没算进去、要么算不准的钱，目前就能够翻出来，一股脑地算进目前的成本里。
这种账，算得越清楚，项目回款的时候才能越顺手。别搞那些虚头巴脑的，直接看钱是不是真能落袋为安，能落袋了，赶紧算进去，省得赶明儿审计时还得解释半天。


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